Cuando empiezan a aparecer los primeros movimientos hacia un paulatino y rigurosamente protocolizado retorno a la actividad, después de dos meses de confinamiento, el futuro del trabajo o trabajo del futuro aparece mucho más incierto que antes. La emergencia sanitaria por la pandemia de covid-19 dejó como consecuencia a miles de trabajadores sin trabajo o en seguro de paro, y cientos de empresas sin ingresos o con ingresos mínimos. Tratando de encontrar respuestas a cómo afrontar la vuelta a la “nueva normalidad”, la diaria entrevistó a Lucía Muñoz Valecka, socia de Consultoría en Capital Humano de Deloitte para S-LATAM, firma que desarrolló en 2019 un proyecto denominado Organizaciones Adaptables, como una nueva forma de trabajar y pensar a la interna de las empresas. En ese momento, previo a la pandemia, planteaban que las organizaciones que querían “sobrevivir en este contexto de cambio acelerado e incertidumbre ya no son las que tienen las estructuras más fuertes, sino las que tienen mayor capacidad de adaptarse”.

¿Qué reflexiones pudieron extraer de lo que pasó y viene pasando con la pandemia y sus consecuencias en el mundo del trabajo, con el marco del proyecto Organizaciones Adaptables?

Lo veo como una máquina del tiempo que nos llevó al futuro muy rápidamente en cuanto a las formas de trabajo. Hace tiempo que venimos hablando del futuro del trabajo, y cuando uno repasa presentaciones o charlas del pasado sobre eso, es cuando toma una relevancia mucho mayor de la que tenía. Hablábamos, por ejemplo, del trabajo a distancia. Lo primero que empezamos a sentir e identificar desde el punto de vista del análisis de las organizaciones respecto de la fuerza de trabajo, de las personas, es ese acelerar de una cantidad de procesos que se venían dando. Cuando hablamos del futuro del trabajo, hablamos en tres dimensiones, que tienen que ver, por un lado, con la fuerza de trabajo en sí, es decir con quienes trabajamos, quienes hacemos el trabajo, donde podemos llegar a tener el análisis de que el trabajo lo hace únicamente quien está todo el tiempo en la organización. También se habla del lugar del trabajo, que tiene que ver con dónde se hace el trabajo, y por último se habla del trabajo en sí, que es lo que hacemos y cómo eso va a ir cambiando. Cuando uno mira momentos de disrupción como estos, lo que empieza a notar es que el foco mayor que ha estado en este tiempo es básicamente que estuvimos cambiando el lugar de trabajo, en dónde hacemos el trabajo, y no en sí las otras dos dimensiones del futuro del trabajo.

Todo lo que habíamos venido trabajando se adelantó y hoy las organizaciones han empezado a cambiar la plataforma desde donde se hace el trabajo en sí, y el gran desafío para no desaparecer ahora es cómo hacer evolucionar ciertas cosas en todas las dimensiones. En esa línea, cada organización, cada empresa, cada industria es distinta y empezó a ajustarse diferente, porque el impacto que tuvo fue distinto. Tenemos aquellas privilegiadas que están trabajando remotamente, mientras que en otras, donde hay plantas y otras realidades, ha sido más difícil y el impacto es mucho mayor. Lo que empezamos a notar hoy es que las organizaciones empezaron a reaccionar rápidamente y a impactar donde se hacía el trabajo. Y hoy, ya pasada esa primera reacción, empezamos a identificar que las organizaciones están empezando a recuperarse, a mirar hacia adelante y a ver cómo se hace para volver a esa nueva normalidad. Y ahí es donde empiezan a aparecer preguntas que tienen más que ver con las otras dimensiones. ¿Tengo que ajustar algo más? ¿Puedo aprovechar este momento diferente? Porque estamos escuchando organizaciones diciendo “nunca tuve tanta productividad como ahora”, cuando tienen a la gente en su casa, mientras que otros están necesitando volver urgentemente porque esta combinación es más complicada. Pero las organizaciones están empezando a pensar cómo conectan las tres dimensiones: el lugar de trabajo, el trabajo en sí mismo y el trabajador, para migrar a algo distinto. Hay algo de lo que todos nos hemos dado cuenta y es que el día después no va a ser lo mismo que el día antes. Hemos empezado a adquirir muchas formas distintas de trabajar, muchas formas que hemos empezado a sentir que pueden ser positivas.

Parece que la humanidad sigue cambiando aceleradamente sólo por impactos terribles como las guerras o las pandemias. Seguramente estuviste con empresarios que te dijeron que no estaban en condiciones de implementar un cambio y que ahora en dos semanas tuvieron que hacerlos apresuradamente. ¿Qué reflexiones para los desafíos del futuro se pueden extraer de estos casos?

Hay muchas organizaciones que ya habían estado explorando cómo empezar a pensar en ese futuro del trabajo y que lo palpaban como algo más real, por tanto fue mucho más rápida la adaptación en este contexto. Pero una de las primeras cosas que podríamos estar haciendo como organización es reflexionar. Hoy estamos en un momento adecuado para eso, para pensar qué salió bien, qué no funcionó y para qué no estábamos preparados, y sacar lecciones como organización. También es un buen momento para reimaginar las diferentes dimensiones de la organización y quizá eso nos ayude a entender que hay otras formas de agregar valor y otras formas de comprometer y energizar a los equipos. Estamos escuchando a muchos líderes diciendo: “Nunca estuve tan conectado con mis equipos como en este momento”, porque hubo mayor conexión, porque notamos la necesidad de hacerlo y aprendimos a hacerlo distinto. Nos dimos cuenta de que podemos tener conversaciones más cortas, pero más poderosas, y de que era importante y necesario conectar desde otro lugar y en otro nivel, y eso generó un propósito común en muchos equipos. En efecto, muchos equipos empezaron a entender que había algo que los unía. Todas esas cosas son lecciones aprendidas para empujarse y avanzar. Ahora toda organización es consciente de que los eventos disruptivos vienen, y si nos agarran flexibles y adaptables va a ser mucho más fácil continuar.

Foto del artículo ''

El proyecto Organizaciones Adaptables propone dejar los modelos tradicionales de jerarquías y de control y pasar más a un trabajo en equipos...

Sobre el concepto de organización flexible, ágil, se ha hablado mucho. Deloitte lo llama Organización Adaptable, que tiene que ver con esa capacidad de la organización de responder quizá más rápido a cambios y disrupciones, a adaptarse más a lo que el contexto demanda, sus clientes demandan y a las características de los integrantes en sí. Implica una organización que de alguna manera responda o se estructure de una forma mucho más adaptada al contexto actual, y en este punto hablamos de cinco niveles de organización. El primero refiere al ecosistema; la organización adaptable está en contacto continuo con ese ecosistema más grande. Lo vemos en empresas que empiezan a generar alianzas y contacto con muchos más grupos o actores, porque hoy vivimos en un mundo interconectado y la transparencia hace que necesitemos de ese ecosistema.

Una segunda dimensión tiene que ver con la forma en que se organiza el trabajo. Quienes estaban más cerca de las tecnologías empezaron a armar metodologías ágiles, equipos interconectados, estructuras no tan formales, y el que lideraba el equipo tenía más que ver con el que tenía el conocimiento en un determinado momento. Eso empezó a migrar y a contagiar al resto de las organizaciones, y hoy hay quienes empiezan a tomar esas metodologías más ágiles para operar y entienden que tener una estructura muy formal, a veces con determinadas jerarquías muy establecidas, podría hacer a la organización menos flexible a la hora de trabajar. Entonces lo que se generan son células que empiezan a interconectarse. Por supuesto que esto no es un cambio de la noche a la mañana y lo que se hace es combinar las estructuras formales con equipos flexibles que empiezan a interconectarse. El tercer nivel se relaciona con la manera en cómo opera el equipo, que se vuelve la célula o el centro de la organización, equipos de trabajo que tienen una sinergia fuerte donde los roles están como muy trabajados, donde hay un propósito claro y un objetivo común. El equipo antes que todo, antes que el líder. Y el nivel que sigue es el del líder, que se torna habilitador. El líder que hoy pudo habilitar equipos, que actuó para interconectar, para generar adhesiones de las personas, para contagiar un propósito en común, energizar, transmitir tranquilidad dentro de la incertidumbre. Ese líder, más habilitador que el líder superhéroe, es el que puede ayudar en este sentido. El quinto nivel tiene que ver con el individuo pensado como el trabajador, el colaborador, cualquiera de nosotros, que empezamos a tener diferentes características. Muchas organizaciones se están dando cuenta de que la capacidad, el nivel técnico, es lo que cambia más rápido, porque en realidad si yo miro hoy a mi equipo y miro lo que puede llegar a ser dentro de un año, me empiezo a dar cuenta de que voy a necesitar nuevas capacidades, nuevas habilidades. Y es ahí donde el rol del individuo empieza a tornarse esencial en las organizaciones adaptables. Por eso empiezan a generar espacios para que la personas aprendan, aprendan todo el tiempo, vayan cambiando sus roles, y así estar preparados para liderar el futuro.

¿Qué pensás del teletrabajo como alternativa para las empresas en esta etapa de confinamiento y para el futuro?

El lugar de trabajo se empieza a transformar en ese lugar donde hago el trabajo y no tanto en el lugar a donde voy a trabajar. Lo que empezamos a notar es que el lugar de trabajo físico se vuelve un lugar más social, en donde necesito interconectarme y estar. Hay momentos en los que el trabajo en equipo es importante. El gran desafío allí es poder encontrar el mejor balance para cada una de las organizaciones y para cada uno de los equipos y en función de las características del trabajo que se genera. Hoy se está advirtiendo que la persona puede ser muy productiva y que puede tener una conexión muy profunda, no importa si está o no está físicamente en el lugar de trabajo. El punto es identificar, para cada organización, qué funciono en este tiempo y qué no. El lugar fue lo primero que se volvió bien visible respecto del cambio que se avecina, pero la reflexión también debe hacerse sobre la forma en que hacemos el trabajo con nuestros equipos y líderes. Asimismo, cómo mejoramos ciertos elementos que habiliten que ese trabajo agregue un valor también es importante. No es suficiente pensar esto sólo como el teletrabajo o el trabajo presencial, sino que hay otro elementos que también empiezan a conjugarse para asegurar que seguimos teniendo un propósito en el equipo, sea la conexión presencial o virtual.