Ya en 2017 el Banco República Oriental del Uruguay (BROU) había cerrado el ejercicio con un resultado récord, mojón que en 2018 se volvió a repetir. El resultado de gestión del banco fue de 368 millones de dólares el año pasado, un monto 55% superior al obtenido el anterior. “En realidad era algo que anticipábamos”, reconoció el presidente del directorio, Jorge Polgar, en diálogo con la diaria, y explicó que se debió en concreto al incremento de los ingresos financieros y la reducción de las previsiones, fruto de una mejora en la gestión de cartera de deudas.

El resultado del ejercicio 2018 ascendió a 440 millones de dólares, número que también marca un récord de ganancias para el banco, y más al compararlas con los 175 millones obtenidos en 2017. La diferencia se debe sobre todo al tipo de cambio del dólar, ya que hay una parte de estos montos influenciada por el efecto de la devaluación. “Si bien son ganancias genuinas, son originadas en la posición activa del banco en dólares”, explicó Polgar. “En términos de resultado te beneficia que el dólar suba y te perjudica que baje, y lo que pasó en 2017 fue que el tipo de cambio bajó y en 2018 subió”, agregó.

De ahí la diferencia, por lo que para aislar este efecto exógeno de ajustes de valuación, del dólar pero también de la unidad indexada, así como de la inflación, y los impuestos al patrimonio y a las rentas de actividades empresariales, conviene analizar el resultado de gestión, que también fue récord en 2018. Las razones: aumentaron en 2018 los ingresos resultados de las colocaciones financieras y de intermediación, y los intereses por aumentos de las comisiones de servicios que presta el banco. También hubo una mejora de la salud de la cartera de crédito, que produjo menos pérdidas por previsiones –mecanismo que aísla un porcentaje de las deudas en función de los atrasos en pagos– que en 2017. Asimismo, bajó la morosidad cerrando en 5,5%, según Polgar, a partir de “un trabajo firme en la detección e intervención temprana, sobre todo en los clientes más grandes”, también producto de un cambio organizacional y de procesos, que implicó, entre otros, el ingreso a los llamados “clubes de bancos”: un espacio de toma de decisiones proactivo y coordinado con otras instituciones bancarias y no bancarias frente a un deudor en común.

Polgar sostuvo: “El banco tiene una agenda de resultados positivos hace muchos años y nos hemos acostumbrado a que sea rentable. El resultado de ese crecimiento es un patrimonio 51% más grande que el que tenía cinco años atrás”. En 2018 el banco cerró con un patrimonio de 1.840 millones de dólares, una cifra 17% mayor a la del año anterior.

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Nuevo año, mismos objetivos

En estos últimos años el BROU estuvo abocado a un proceso de reestructura. Parte de esto implicó un cambio de sistema que se dividió en tres etapas: la primera, implementada en 2016, respondió a la migración de datos del sector finanzas; la segunda –más grande y cuestionada– fue la del capítulos de cuentas en julio de 2018; y este año se cierra con la última, que corresponde a los datos de créditos. En relación con la segunda, Polgar dijo que se trató de “la operación más grande de cambio de sistema en el país”, ya que se migraron 100 millones de datos, y que fue “un caso de éxito según la industria”. El nuevo sistema procesa entre 500.000 y 600.000 transacciones diarias –entre 400 tipos de transacciones distintas– con picos de 1.800 funcionarios operando en simultáneo. Dijo que “el banco nunca tuvo problemas mayores de funcionamientos” pero que sí se enfrentó a “algunos casos de fake news”. En adelante, se proyecta una modernización del sistema que conecta cajeros y los POS, y una etapa de renovación de canales digitales, básicamente la web y la app del banco.

Entre 2017 y 2018 el banco sumó 15.000 nuevas microempresas como clientes, un área que se propuso como prioritaria porque se consideraba que había un rezago, y este año el objetivo se mantiene. Se propone aumentar la disponibilidad de servicios a estas microempresas y en particular, en el segundo semestre se buscará “potenciar la función” del banco con un producto diferenciado en el mercado de tarjetas de crédito.

Otro objetivo para este año es promover el ahorro, por lo que habrá una “fuerte campaña” destinada a las familias. En términos generales, Polgar contó que la estrategia de comunicación y marketing procurará “menos publicidad de marca y más actividades de inteligencia comercial”.

La apuesta del banco es a que sus clientes usen los canales digitales. Se hizo un énfasis en los pasivos, bajando cinco puntos la tasa de interés de créditos si estos eran solicitados en línea –un punto si la atención era presencial– en lo que se conoce como “campaña de fin de año”, y estiman que funcionó: 35% de los que renovaron su crédito o lo hicieron por primera vez en 2018 lo hicieron por medio de la web.

En cuanto a la reestructura territorial de las sucursales del banco, Polgar dijo que no habrá más cierres parciales, y que, por el contrario, se está avanzando en instalar un segundo cajero en aquellas localidades que pasaron a atender al público dos o tres días por semana, “no por necesidad en volumen de operaciones, sino porque si se llega a romper el cajero, no tenemos servicio inmediato y esa es la solución que estamos encontrando”. De momento, se cubrió la mitad.